A rede Vivenda do Camarão, pioneira e líder de mercado, está em fase de últimos ajustes para abrir um novo modelo de franquia com a proposta de entregar frutos do mar ao consumidor comum com preços até 30% mais baratos do que os encontrados no mercado tradicional.

A ideia é começar a expandir já em novembro, por meio de um sistema de microfranquia, o Vivenda em Casa (www.vivendaemcasa.com.br) – que começará a vender pela internet e entregar em domicílio desde produtos prontos até o camarão fresco.

De acordo com o presidente Fernando Perri, que passou a informação em primeira mão aoiG, o ideal continua o mesmo da primeira inauguração, em 1984, quando ele oferecia “O melhor camarão do Brasil a um preço justo” no local de um recém-falido restaurante em São Paulo.

Perri quer usar comércio eletrônico para levar frutos do mar até a casa do consumidor final

“Quero levar o camarão a um preço justo, eliminando uma série de fases que agregam valor ao produto, à dona de casa e a qualquer estabelecimento em todos os rincões do Brasil”, afirma, acrescentando a importância do sistema de franquias nesse sentido. “Vamos trabalhar com representantes em cada cidade e, de acordo com o CEP computado na compra, vamos repassar a venda ao profissional”.

O investimento proposto para o franqueado é de R$ 20 mil, sendo R$ 5 mil a taxa de franquia. Ainda de acordo com Perri, o retorno é previsto em apenas 2 meses e o restante do aporte será usado para financiar o equipamento necessário para estocar o produto com qualidade mesmo dentro de uma residência comum.

“Ele [o franqueado] vai poder operar de casa por meio do e-commerce [comércio eletrônico] e ainda vai ganhar na taxa de entrega”, diz, explicando que esse valor deverá ser respeitado pelas características de logística de cada município.

Recentemente, a Vivenda do Camarão foi considerada a 7ª franqueadora mais internacionalizada do Brasil pela Fundação Dom Cabral. No mercado desde 1984, atualmente a rede têm 156 restaurantes, sendo 116 lojas próprias e 41 franquias.

Fontes:
Texto: economia.ig.com.br
(Por Luis Philipe Souza)
Foto: Internet

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O consumidor está mais inseguro e precisa do apoio do vendedor para realizar a compra (Foto: Thinkstock)

Crise. A palavra que está contaminando o mercado e assustando os empreendedores. Antes de desistir e fechar o ano no vermelho, é importante tentar impulsionar as vendas. “Como os clientes compram menos em tempos de crise, o profissional de vendas precisa estar preparado”, diz Carlos Cruz, do Ibvendas.

Para Mário Rodrigues, também do Ibvendas, não é possível apontar uma única solução para enfrentar a crise. “Um bom planejamento aliado ao investimento na capacitação das equipes de vendas pode contribuir muito”, afirma. Confira abaixo as dicas dos especialistas para vender mais mesmo durante a crise:

1. Foque no atendimento

O cliente entra na sua loja, mas sai sem comprar? Um atendimento bem preparado pode sanar este problema. O consumidor está mais inseguro e precisa do apoio do vendedor para realizar a compra. “O profissional de vendas precisa estar preparado para ganhar a fatia da concorrência e fechar o negócio pelo bom atendimento, pelo diferencial que possui em relação aos demais vendedores, pelas soluções que pode oferecer”, explica Cruz.

2. Não desanime

A quantidade de vendas não fechadas deve aumentar em tempos de crise. Mas isso não significa que o vendedor deve desanimar. “Mesmo que ouça diversos “nãos”, o vendedor precisa descruzar os braços para conseguir os “sins” no futuro”, diz Cruz. É hora de prospectar o máximo de clientes para se fazer presente. “Apresente novidades e tente antecipar a necessidade de quem precisa comprar”, afirma.

3. Aproveite as datas especiais

Com o Natal quase chegando, os consumidores costumam estar com o bolso cheio após o pagamento do 13º. Aproveite a oportunidade com promoções especiais. “Uma dica prática e bem voltada ao varejo é a realização de promoções e ações focadas nas datas comemorativas. Elas podem ser boas saídas para aumentar o volume de vendas”, diz Rodrigues. Vale lembrar que é preciso planejar com antecedência e pensar na estratégia para não ter problemas.

Fontes:
Texto: revistapegn.globo.com
(Por Priscila Zuini)
Foto: Thinkstock

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Coisas de um gigante continental. Enquanto parte da economia do Brasil mergulhou em um baita buraco, há um conjunto de empresas para as quais o termo crise não faz sentido. Essas companhias compartilham características: ficam fora do eixo Rio-São Paulo e são desconhecidas muito além de suas áreas de origem. Faturam, no entanto, um dinheirão – são bilionárias (literalmente) em receita.

A rede de farmácias PanVel, por exemplo, faturou R$ 2 bilhões em 2014. Com 320 lojas em 80 cidades de Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul, espera aumentar o faturamento em 15% em 2015. Esse percentual, acredite, é a média anual de crescimento da PanVel desde 1996. O segredo? “Essas empresas são enxutas, têm gestão eficiente e sabem operar em mercados sensíveis a preço”, diz Paulo Furquim, professor do Centro de Pesquisas em Estratégia do Insper.

Há mais. Elas mantêm um relacionamento com os clientes e os fornecedores muito mais próximo do que grandes conglomerados ou multinacionais. “Essas companhias entendem a fundo o mercado local e conseguem boas negociações, porque personalizam a relação com os parceiros”, acrescenta Furquim. No fim das contas, elas podem ser comparadas a empresas-cactos, pois a genética as favorece – parecem capazes de sobreviver com menos água.

O que se pode aprender com elas? Leve em conta as seguintes práticas: 1) elas aproveitam os espaços deixados por empresas com atuação nacional – com a vantagem de conhecer a fundo o público local; 2) investem em inovação, mesmo que sem processos formais; 3) para cada tipo de negócio, têm um tipo de consumidor como alvo e não atiram para todos os lados; e 4) fazem da gestão familiar uma vantagem, reduzindo, por exemplo, a burocracia na tomada de decisões.

Entre os líderes dessas empresas o otimismo ainda impera. Eles esperam um crescimento no faturamento acima de dois dígitos neste ano. Para o consultor Márcio Roldão, faz sentido. Estar fora dos grandes centros pode ser uma vantagem competitiva neste momento. “Por terem atuação local, a tendência é que as empresas sejam mais flexíveis”, diz ele. “Essa característica as ajuda a se adaptarem melhor a um mercado que muda muito rápido.” No entanto, há quem acredite que essas companhias, ainda que bilionárias, podem passar por perrengues no médio prazo. O ciclo de crescimento pelo consumo, no qual elas surfaram, está se exaurindo. “Os negócios que irão se destacar nos próximos anos serão aqueles que investirem na melhora da produtividade e na internacionalização”, diz Furquim, do Insper.

Conheça, a seguir, quatro exemplos de companhias cuja resistência à crise pode trazer lições preciosas.

MOTTIN NETO, VICE-PRESIDENTE DE MARKETING: OPÇÃO POR CRESCER COM RECURSOS PRÓPRIOS E SEM GRANDES OUSADIAS (FOTO: RICARDO JAEGER)

PanVel (Porto Alegre, RS)

Rede de farmácias
Faturamento em 2014: R$ 2 bilhões
Estimativa de crescimento em 2015: 15%
Funcionários: 5,7 mil
Onde atua: Paraná, Rio Grande do Sul e Santa Catarina

O equilíbrio entre conservar e inovar

A rede de farmácias PanVel nasceu em 1967, após a união das duas maiores redes do Rio Grande do Sul – Panitz e Velgos – e da distribuidora Dimed. Ela é uma empresa familiar antenada. Julio Mottin Neto, vice-presidente de marketing e filho do CEO da PanVel, diz adotar o critério de crescimento apresentado por Jim Collins em seu livro Vencedoras por Opção: constante, sem grandes saltos de crescimento, mas sustentado por um longo prazo.

Para isso, a PanVel tem sido conservadora no lado financeiro e inovadora em produtos e parcerias. “Não damos o passo maior do que a perna e nunca tivemos um ano de prejuízo na nossa história”, diz Mottin Neto. A empresa também não costuma recorrer a financiamentos externos. Só investe quando tem dinheiro no caixa para isso. A exceção se deu recentemente, quando a PanVel desembolsou R$ 100 milhões em um novo centro de distribuição, inaugurado no ano passado, construído com um empréstimo do BNDES.

É a inovação, no entanto, que permitiu à empresa alcançar resultados parrudos e constantes. A rede tem 700 produtos com a marca PanVel, como escovas de dente, desodorantes, lenços de papel e maquiagem. Há até mesmo perfumes inspirados em marcas americanas, como Victoria’s Secret. Eles já representam 18% do faturamento da rede, com dois efeitos importantes: o aumento da fidelização dos clientes e margens maiores. Para a PanVel, a marca própria rende seis pontos percentuais de margem acima da média dos itens de higiene e beleza de outras marcas.

Lição: Fortaleça a sua marca

A criação de uma marca própria aumentou a fidelidade às lojas da rede. Hoje, esses produtos respondem por 18% do faturamento.

PINHEIRO, CEO: APOSTA NA REDE PRÓPRIA FEZ DA EMPRESA A LÍDER NO MERCADO DE SEGURO-SAÚDE NO NORTE E NORDESTE (FOTO: JARBAS OLIVEIRA)

Hapvida (Fortaleza, CE)

Operadora de Seguro-Saúde
Faturamento em 2014:R$ 2,5 bilhões
Estimativa de crescimento em 2015:20%
Funcionários: 15 mil
Onde atua: Norte (AM e PA) e todo o Nordeste

Verticalizada e tecnológica

Uma em cada cinco pessoas do Norte e Nordeste do país, com seguro-saúde privado, é cliente do Hapvida. Para destronar grandes grupos , como Bradesco Saúde e SulAmérica, na região, a empresa tem um atrativo imbatível – o preço baixo. Foi assim que faturou R$ 2,5 bilhões em 2014 e espera crescer 20% este ano.

Embora com clientes de todos os níveis de renda, o foco do Hapvida é quem, até poucos anos atrás, não tinha dinheiro para pagar um plano de saúde privado. Na área dos planos corporativos, o preço também é um atrativo a mais em tempos de crise. Como as companhias precisam apertar o cinto, é nessa hora que o Hapvida avança sobre as concorrentes, oferecendo pacotes mais em conta.

A empresa só consegue ser tão competitiva por ter custos enxutos, graças à verticalização e à tecnologia de ponta. Assim, dos exames à internação, tudo é feito dentro de casa, tendência em que a empresa mergulhou há 15 anos e hoje é adotada por 40% dos planos de saúde do país. “Eles evitam gastos desnecessários”, diz Furquim, do Insper. “A racionalização do uso desses equipamentos e da mão de obra reduz os custos do sistema.”

A verticalização, porém, já vitimou vários concorrentes no passado. “O perigo é entrar em áreas que fogem do negócio essencial, sem gestão adequada”, afirma Tales Andreassi, professor de empreendedorismo da Fundação Getulio Vargas. “Mas se a companhia verticalizar em segmentos de alto valor agregado e com processos difíceis de replicar, a tendência é ter um diferencial competitivo.”

Para evitar a armadilha da verticalização sem controles, o Hapvida aposta no diferencial da tecnologia. Todos os clientes, por exemplo, têm as digitais cadastradas por biometria para evitar fraudes e facilitar o monitoramento dos procedimentos. Além disso, tudo o que acontece nos 21 hospitais, 70 clínicas, 49 laboratórios, 55 centros de diagnóstico e 13 prontos atendimentos, é acompanhado em tempo real por uma equipe de 30 pessoas, que trabalha 24 horas por dia. “Assim é possível identificar desperdícios de tempo, de material ou de mão de obra”, diz Jorge Pinheiro, médico e presidente da rede.

Outro exemplo recente de redução de custos pelo uso da tecnologia foi a criação de um sistema para armazenar digitalmente todos os exames de imagem. Os médicos analisam e produzem laudos em qualquer lugar, inclusive de casa. Para garantir o menor preço, o Hapvida promove uma espécie de leilão reverso, no qual os profissionais dizem seu preço, por cada análise. Quem oferecer o menor valor, presta o serviço. O processo em si gera economia de mão de obra e transporte (já que nem o médico nem os exames precisam ser deslocados). Economiza-se também porque, ao digitalizar os exames, sua impressão em película ou filme torna-se desnecessária. Segundo Tarciso Machado, que comanda a área de TI da empresa, essas ações permitiram a redução dos custos com exames em 22%.

Lição: Faça como os grandes

O investimento pesado em tecnologia e em uma rede própria de atendimento trouxe um alto nível de eficiência para a operação.

HELOU, SÓCIO: A FÁBRICA DE MANTEIGA TORNOU-SE O QUINTO MAIOR LATICÍNIO DO BRASIL (FOTO: VALOR ECONÔMICO)

Piracanjuba (Bela Vista de Goiás, GO)

Laticínio
Faturamento em 2014:R$ 2,1 bilhões
Estimativa de crescimento em 2015:20%
Funcionários: 2 mil
Onde atua: todo o território nacional

Primeiro a marca, depois a diversificação

Relevância foi algo que a Piracanjuba (antiga Laticínios Bela Vista) levou décadas para construir. Fundada em 1955 como uma fábrica de queijo e manteiga, a empresa foi comprada em 1974 por Saladi Helou, um contador que deixou a cidade de São Paulo para apostar no ramo de laticínios. “Decidimos que, para sobreviver, a empresa tinha de crescer”, conta César Helou, filho de Saladi, que assumiu a empresa ao lado do irmão Marcos, em 1984. Até ali, a produção do laticínio era vendida apenas em Brasília e Goiânia. Os irmãos queriam vender em outros estados, mas não tinham uma marca forte para concorrer com os grandes.

Foi quando perceberam uma brecha nas disputadas redes varejistas: a abertura econômica trazida pelo governo Fernando Collor colocaria nas gôndolas importados de boa qualidade e preço acessível. As grandes redes resolveram investir na fabricação de produtos com marca própria para evitar que os importados tomassem espaço da indústria nacional. “Entramos nessa onda, fabricando queijo e manteiga para o Carrefour, o Walmart e o Pão de Açúcar, e aprendendo a fazer logística para o país inteiro”, diz César Helou. A estratégia tornou a empresa reconhecida entre os varejistas pela qualidade. A Laticínios Bela Vista, no entanto, continuava desconhecida do consumidor final.

Quando os supermercados começaram a usar seu poder para barganhar preços além da conta, os Helou perceberam que era hora de mudar. “Queriam qualidade com preço baixo, uma equação que não fecha”, diz Helou. Durante um ano e meio César e Marcos prepararam a companhia para a mudança, reestruturando a parte comercial. As vendas às grandes redes respondiam por 65% do faturamento. Os irmãos também traçaram um plano de crescimento de longo prazo, que contemplava investimentos em marketing para tornar a marca Piracanjuba conhecida em inovação. A empresa lançou as primeiras versões no mercado brasileiro de leite, creme de leite e leite condensado sem lactose. Investiram ainda em uma nova fábrica em Minas Gerais, perto dos fornecedores.

Hoje, a Piracanjuba é o quinto maior laticínio do país. Vende para varejistas de todos os estados e dá preferência para os pequenos e médios. “É ruim ser dependente das grandes redes”, afirma Helou. “Prefiro vender cem carretas para cem clientes a vender cem carretas para um só.” Ele espera que o faturamento da empresa em 2015 chegue a R$ 2,5 bilhões, com aumento de 20% sobre o ano anterior. O crescimento se dará pela diversificação, já que o processamento de leite crescerá só 5%. “Lançamos itens mais caros, como achocolatados e bebidas com cereais”, diz.

Lição: pense a longo prazo

A empresa passou anos fabricando produtos para outras empresas, teve sua qualidade reconhecida e, a partir daí, fortaleceu sua marca e pôde se lançar no mercado varejista.

Super Nosso (Belo Horizonte, MG)

Rede de varejo e atacado
Faturamento em 2014:R$ 1,75 bilhão
Estimativa de crescimento em 2015:15%
Funcionários: 8 mil
Onde atua: Minas Gerais

Para cada nicho, uma marca

Há redes de supermercado que só vendem para os muito ricos. Da comunicação nas lojas aos produtos sofisticados, tudo passa a ideia de exclusivo e feito para pessoas especiais. Há também as redes populares, em que o apelo é, sobretudo, o preço baixo. Em Belo Horizonte, o grupo Super Nosso resolveu atacar nos dois fronts, com focos bem claros: a rede com o nome Super Nosso atende os públicos A e B e o “atacarejo” Apoio Mineiro os pequenos comerciantes e consumidores das classes B e C.

Fundada em 1940 pelo imigrante libanês Fuad Elias Nejm, como um pequeno armazém, o grupo Super Nosso tornou-se atacadista e, em 1998, retornou ao varejo. Para ter uma operação mais rentável, Euler Fuad, filho de Nejm, optou por vender para os ricos. Assim, poderia oferecer itens com margem maior, ao mesmo tempo em que evitava a concorrência das grandes redes nacionais.

Entre os cerca de mil rótulos de vinhos e azeites importados com exclusividade, o Super Nosso começou também a fabricar produtos próprios. Se, em um primeiro momento, pães e frios eram fabricados nas lojas, no ano passado Fuad investiu R$ 30 milhões na construção de uma indústria que centralizou essa produção. Assim, liberou espaço e funcionários, ambos preciosos em uma operação de varejo. “Com as novas tecnologias, a produção ficou mais ágil e alguns prazos de validade se estenderam em quase 30 dias”, afirma.

Já o Apoio Mineiro, com 12 lojas em Belo Horizonte e arredores, permitiu que Fuad se aproximasse de grandes fornecedores, como Johnson & Johnson e Colgate. Assim, ele entrou também em áreas como distribuição e logística, com duas empresas que fornecem produtos de higiene e beleza para outros varejistas. Esse negócio corresponde a 25% da receita do grupo, que no ano passado atingiu R$ 1,75 bilhão. A perspectiva para 2015 é chegar a um faturamento de R$ 2 bilhões.

Em 2014, o Super Nosso lançou seu e-commerce, em que vende alimentos perecíveis. A operação tem crescido 12% ao mês e fatura o correspondente a uma loja – no entanto, ainda não dá lucro. A expectativa de Fuad é que as vendas comecem a superar os custos com a plataforma online e a infraestrutura, a partir do ano que vem. “Os varejistas, em geral, precisam ter presença na internet”, afirma o consultor Márcio Roldão. “A tendência é que o consumidor migre para o online.” Segundo ele, há uma peculiaridade nas empresas regionais que torna a entrada no e-commerce um diferencial competitivo. “É, acima de tudo, um investimento na marca”, diz Roldão. “Em Belo Horizonte, as maiores varejistas ainda não têm presença forte na web e, portanto, há espaço para uma rede menor se solidificar.”

Em 2015, a novidade da companhia foi o lançamento do Momento Super Nosso, versão compacta do supermercado, com área entre 600 e mil metros quadrados (o tradicional ocupa entre 2 mil e 3 mil metros quadrados), como o Minuto Pão de Açúcar. O plano é abrir 30 unidades desse formato até 2017. Também devem ser inauguradas seis lojas do atacado Apoio Mineiro. Por enquanto, a expansão da empresa ficará restrita ao interior de Minas Gerais. “Só queremos entrar em mercados em que teremos participação relevante”, diz Fuad.

Lição: Busque um novo nicho

Voltar-se para o público A e B permitiu à empresa ampliar a margem de lucro e reduzir a competição direta com grandes redes nacionais.

Fontes:
Texto: epocanegocios.globo.com
(Por RAQUEL SALGADO E ARIANE ABDALLAH) Matéria Original:
http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Resultados/noticia/2015/09/como-um-grupo-de-empresas-brasileiras-consegue-faturar-bilhoes-mesmo-na-crise.html
Foto: Internet

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Vestir o jaleco de metalúrgico do setor naval era o sonho de Everton Dayvid, 27 anos. Enquanto trabalhava na portaria de um edifício de classe média em Boa Viagem, aproveitava o tempo vago para estudar. A vida como porteiro foi curta. Uma oportunidade no Estaleiro Atlântico Sul (EAS), em Suape, fez o jovem trocar de farda. Aprendeu a profissão de montador e passou também pela Refinaria Abreu e Lima (Rnest) e pelo Estaleiro Promar. Em dezembro do ano passado, Everton entrou na estatística do desemprego. Em Pernambuco, o setor de metalurgia demitiu 4 mil profissionais, impactado pela crise econômica e pela operação Lava Jato. A dificuldade de voltar ao mercado de trabalho fez o metalúrgico se aventurar na carreira de empreendedor. Montou a oficina Candeias Reboques, especializada na fabricação de trailer para food truck.

Foto (Heudes Regis/JC Imagem): Ricardo, George, Everton e Rodrigo apostaram no próprio negócio.

Diante do avanço do desemprego, os brasileiros estão investindo o dinheiro de suas rescisões na abertura do próprio negócio. “Em momentos de crise, ocorrem esses ciclos de empreendedorismo. No primeiro semestre deste ano, o número de microempresas e empresas de pequeno porte cresceu 16,5% no Estado. Esse é um caminho, mas precisa fazer o dever de casa. O empresário tem que ter capacidade de correr risco calculado, que é diferente de correr perigo”, alerta o analista de Atendimento Individual do Sebrae em Pernambuco, Luiz Nogueira, com 35 anos de experiência no tema.

A desmobilização da Rnest, em Suape, contribuiu para Pernambuco liderar o ranking de desemprego no Nordeste. Em julho, a taxa na Região Metropolitana do Recife alcançou 9,2%. Nos sete primeiros meses do ano foram fechados 77,9 mil postos de trabalho. Em contraponto ao desemprego, cresceram os investimentos em abertura de novos empreendimentos, com destaque para as franquias. “Está acontecendo um fenômeno que chamamos de empreendedorismo por necessidade. A expansão do número de Microempreendedores Individuais (MEIs) coincide com a intensificação do desemprego a partir do segundo trimestre. Até abril, o crescimento estava na casa dos 7%, mas a partir de maio dobrou para 15%”, compara o economista da Serasa Experian, Luiz Rabi.

As franquias estão na lista dos negócios mais procurados. “Há uma tendência de crescimento do setor em anos de crise, porque as pessoas temem arriscar num negócio novo e apostam nas marcas consolidadas. As microfranquias, com investimento entre R$ 2 mil e R$ 80 mil são as mais procuradas. Para este ano, estamos apostando numa expansão de 13% do faturamento, na comparação com 2014. No primeiro semestre, o aumento foi de 11,2%”, observa o diretor da regional Nordeste da Associação Brasileira de Franchising (ABF), Leonardo Lamartine.

Optar por uma franquia foi o caminho escolhido pelo geógrafo Rodrigo Ferreira, 30. Depois de passar três anos e meio trabalhando numa empresa de tecnologia do Porto Digital, em fevereiro deste ano, ele recebeu a notícia de que seria demitido por conta da crise. A empresa precisava cortar custos e ele entrou na lista. “Foi um momento doloroso porque gostava do que fazia ali e as pessoas me respeitavam. Fiquei sem saber pra onde ia até que recebi o convite de um casal de amigos para assumir a franquia da Docecleta na Zona Norte do Recife”, conta. Criada há um ano, a food bike é especializada na venda de brownie, com uma unidade fixa no RioMar e cinco bicicletas na comercialização de rua. O empreendedor conta que já está conseguindo tirar uma renda superior a que tinha no emprego de carteira assinada.

Acostumado a ciclos na carreira, o empresário Ricardo Dornelas, 44, aproveitou um hobby para empreender. “Sempre gostei de fazer comida, mas minha especialidade era a culinária regional. Preparava buchada, rabada e mão-de-vaca para comer com os amigos. Nunca tinha feito um bolo na vida até decidir fazer brownie. Pesquisei na internet, li livros e montei minha receita”, diz. O negócio ganhou escala e se transformou na Seven Brownie. O empresário procurou o Sebrae para profissionalizar a empreitada.

De carona na tendência do food truck, Everton aproveitou seus conhecimentos em metalurgia para montar trailer. “Entrego o trailer todo pronto com instalação hidráulica e elétrica, além de fazer parceria com fornecedores para adesivar e equipar com equipamentos de cozinha. Quero expandir meu negócio e continuar empreendendo. Hoje tiro o triplo do salário que tinha em Suape e emprego meu irmão e três colegas que perderam emprego no complexo”, comemora.

História de ousadia é a do administrador George Rodrigues, 30. Diferente dos demais exemplos desta reportagem, ele deixou um emprego estável na Unilever para investir na My Burger. A hamburgueria tem duas lojas (Piedade e Casa Forte) e emprega 18 pessoas. Prestes a ser promovido ao mais alto nível de gerência na multinacional, George achou que era o momento de sair e arricar na criação do próprio negócio. O sonho de ser empreendedor ele já tinha. Causou surpresa entre os colegas da empresa quando anunciou a saída. Sem receber indenização porque pediu demissão, o empresário raspou as economias que fez ao longo da vida profissional. “Desde que comecei a estagiar decidi que juntaria entre 10% e 20% da minha renda por mês. Foi com esse dinheiro que abri a My Burger”, conta.

O jovem empresário conta que investiu R$ 200 mil na primeira loja, inaugurada em Piedade. “Para empreender é necessário observar o momento do mercado, ter uma boa ideia e estar num bom momento pessoal. Eu tinha tudo isso e resolvi arriscar”, afirma. Para conhecer o segmento ele visitou 27 hamburguerias no Brasil e no exterior até definir seu modelo de negócio. Optou pela personalização, pelo conceito “faça do seu jeito”. Na My Burger, o cliente monta escolhe a carne, o queijo, o complemento e o molho, além de batizar o próprio sanduíche, que recebe uma plaquinha impressa com o nome escolhido.

Em outro movimento de ousadia, George inaugurou há pouco mais de dois meses a segunda unidade da My Burger, em plena crise econômica. A nova loja demandou investimento de R$ 250 mil. “Empreender é exercitar a cidadania. Gero empregos e vejo meus colaboradores realizando sonhos. Mas não é fácil, porque o Brasil não tem um ambiente de negócios favorável ao pequeno empreendedor. Tem que planejar, ter uma boa poção de loucura e arriscar”, diz. A próxima meta da My Burger é inaugurar mais duas ou três lojas próprias e comercializar franquia da marca a partir de 2017.

Fontes:
Texto: jconline.ne10.uol.com.br
(Por Adriana Guarda) Matéria Original:
http://jconline.ne10.uol.com.br/canal/economia/pernambuco/noticia/2015/08/30/na-crise-desempregados-viram-empreendedores–196646.php
Fotos: Foto Destaque (Internet) e Foto (Heudes Regis/JC Imagem): Ricardo, George, Everton e Rodrigo apostaram no próprio negócio.Heudes

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As perspectivas para a economia brasileira neste segundo semestre são as mais desafiadoras dos últimos dez anos. A previsão de que o País não cresça em 2015 vem assustando empresas e pessoas e levando o governo a tomar medidas para corrigir o curso econômico. A alta da inflação, o desequilíbrio cambial e os recentes ajustes fiscais têm impactado a produção industrial e levado os consumidores a se tornarem mais atentos e a reduzirem gastos com serviços e produtos supérfluos ou que não atendem aos padrões mais exigentes de qualidade. Isso traz um novo cenário para as empresas: como se diferenciar e continuar fazendo parte do orçamento dos consumidores?

Essa acirrada competitividade é ainda mais presente no setor bancário. A grande quantidade de players permite a criatividade em ofertas e a inovação em serviços. A interação intensa e diária com o cliente ganha contornos especiais conforme esse consumidor precisa esticar seu orçamento. Não importa qual serviço o consumidor está utilizando. Ele quer retirar o máximo que pode – e mais um pouco – dele.

A tecnologia passa de um item tático a um diferencial competitivo e um fator de sobrevivência. Em um mundo onde o cliente compara tarifas e produtos, serviços e vantagens, onde ele pode transferir automaticamente seu salário para outra instituição financeira e optar entre variados meios de fazer transações, no momento em que ele se vê insatisfeito, vai reclamar publicamente on-line.

Prova disso vem da aposta que o setor tem feito nos meios digitais. De acordo com os dados da última Pesquisa Anual sobre Tecnologia Bancária da Federação Brasileira de Bancos (Febraban), 52% de todas transações bancárias feitas no Brasil em 2014 foram realizadas via internet e mobile banking. O estudo aponta ainda que 47% das contas ativas no País usam internet banking e 24%, aplicativos em smartphones. Além disso, os pagamentos realizados por dispositivos móveis são os que mais crescem no Brasil: mais de 400% no último ano.

A tecnologia não é apenas uma aliada para que as instituições financeiras conquistem seus clientes. Ela é o caminho para isso. Segundo pesquisa de 2015 da Fundação Getúlio Vargas, cada 1% a mais gasto por uma empresa em tecnologia se transforma, em 2 anos, em crescimento de 7% no lucro da organização. Poucos investimentos, no Brasil e no mundo, oferecem uma taxa de retorno tão alta.

Obviamente, o setor financeiro e bancário tem muito espaço para crescimento por meio da tecnologia, já que mais da metade dos clientes ativos ainda não aderiu a essa tendência. Mas qual é o segredo para destravar as amarras que vêm dificultando o ingresso de mais e mais correntistas no mundo digital?

No centro dessa resposta está uma megatendência mundial que vem mudando a nossa forma de consumir, se comunicar e se relacionar: a Economia dos Aplicativos. As pessoas querem fazer tudo por meio de apps. Por trás da simplificação do dia a dia trazida por essas ferramentas está uma complexa estrutura tecnológica, que permite um salto em uma tríade fundamental para a satisfação do cliente: experiência do usuário, rapidez nos lançamentos e segurança.

Com as avançadas soluções tecnológicas disponíveis no mercado, a visão passa da gestão de tecnologia para a governança da tecnologia. O consumidor tem de ser rei, e os processos e as interfaces devem ser desenhados para que funcionem da forma mais amigável e simples possível. Não é suficiente fazer bem. É preciso fazer rápido. O tempo entre a identificação da necessidade por um aplicativo, funcionalidade ou atualização e o seu lançamento tem de ser, muitas vezes, de horas. Todo o esforço será em vão, no entanto, se não houver uma robusta camada de segurança, questão vital na área financeira. O consumidor precisa ter a certeza de estar em um ambiente seguro para tratar de assuntos relacionados ao seu dinheiro.

Devemos olhar os serviços do segmento financeiro pelo prisma da Economia dos Aplicativos e ir além do convencional. É preciso reinventar ofertas e produtos, colocando a tecnologia no centro desta transformação, para que continuemos buscando crescimento e conquistando novos clientes em meio à crise.

Fonte: administradores.com
Laércio Albuquerque é presidente da CA Technologies na América Latina

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